服裝行業市場競爭激烈，對于能立足服裝市場，對于市場行業及市場變化，都有必要的聯系，中國國內先階段消費者日益增長的期望值與行業停滯不前的專業水準之間矛盾!


 

　　2017制衣行業分析 2017服裝市場行業分析

　　開辟新拐點是出路

　　在長期的實踐中，針對以上幾點行業現狀，服裝供應鏈的先驅者們不斷探索，并為供應鏈的升級改革打開了新的思路：傾盡全力的打造一條服裝柔性供應鏈。

　　具體操作是：通過利用智能化生產更精準的把握市場需求;通過社會化生產、深層次優化產能在柔性化供應鏈的同時解決服裝工人技術水平難以提高問題和工人的就業問題;利用“互聯網+”模式抓住流行趨勢并提高交易效率。

　　在工業4.0智能制造方面，國內的服裝行業先驅者早已躍躍欲試，但在前景不明的情況下，操作起來略顯畏首畏尾。

　　此時，辛巴達柔性供應鏈率先投入資金，與智能設備廠商合作，進行物聯網智能設備的研發，從平板切割機到自動鋪布機、電腦裁床、第四代縫紉機、全自動模板機等，實現數字化制造、智能化生產，建立了網絡化的生產設施，并以設備數定義，運用智能化的生產設備，通過互聯網系統自動接單派單，附近的閑散工人可以根據自己的精力決定接多少單賺多少錢。這樣，整合了大量閑散產能，提升效率。

　　每個產能中心按照生產環節劃分模塊，并把每一個模塊標準化，通過系統評級，優先給優秀的工人派單，工人收入提升，工作越積極，評分就越高;訂單越多，賺錢就越多。以良性的競爭規則，激發工人的積極性。通過這種模式來徹底解放工人生產力，達到既提升工人的收入水平又保證紡織服裝行業就業的穩定性。

　　在另一方面，很多工廠企業家一直為工人的素質與專業技能的難以提高而頭痛。傳統服裝供應鏈環境下，工人工作環境臟亂差，機械設備落后，工作時間不自由，工資沒保障，很多情況下為打滿一天的工要跑幾家工廠，工人無法專心提升自己的技能。現在，通過互聯網平臺實現產能、地域、時間的自由支配，機會的選擇，促進人才的流動，工人收入提高，開始潛心鉆研專業技能，提高素質，普通工變熟練工，熟練工逐漸變為互聯網時代真正意義上的匠人。

　　一、“城市化進程”下的服裝行業

　　GDP增長從10%下降到6.6%，服裝行業越來越難? NO，以中國和日本的城市化率做對比：

　　1.日本人1.259億，城市化率92%，1.158億人生活在城市，優衣庫在日本開店831家，平均5328萬人民幣/店;

　　2.中國人13.678億，城市化率56%，7.66億人生活在城市，中國可以開多少家優衣庫?

　　按城市人口比例算是5497家優衣庫，這正是日本首富柳井正瘋狂擴張中國市場的根本原因;

　　城市化率每年1%的中國服裝行業，2016年發生了什么呢? 5個關鍵詞:降價、關店、迭代、收購和擴張;

　　A.降價

　　1.國外品牌降價;ZARA在2015年底降低吊牌價30%，H&M等緊隨其后，就連高冷的無印良品也不得不降價;

　　2.新品牌低定價;新品牌倍率多在5倍左右，這比以前7~10倍低了不少，成本100元產品，以前標價699~999元，現在可能499元，這就是所謂的性價比;

　　當然了，降價潮中也有另類，優衣庫和OYSHO逆勢提價，前者疑似在為副牌GU讓路，后者則可能與“被動開店速度過快”有關;

　　B. 關店

　　1.國際品牌關店;Zegna關店15家、Prada關店4家、Burberry關店5家、LV關店2家、瑪莎關店10家退出中國......刷臉時代宣告結束;

　　2.國內老牌關店;百麗、達芙妮、波司登等品牌2016年關店均超過500家，李寧也有數量不小的關店，“巨嬰”，說得就是你們當中的;

　　C.迭代

　　1.品牌主迭代升級;老品牌主進化后，以新角色出現在大眾視野，比如“啊呀呀”的升級加強版“名創優品”，出自迭代后廣州阿富之手;

　　2.零售商與經理人自立;行業中浸淫多年的經理人與零售商，一個個的憋了個大招，比如說HPLY荷比儷、EUROLOOK優洛可、N-ONE等等等等;

　　D.收購

　　1.收購國外品牌;服裝品牌上市后，靠并購品牌維持增長，比如說歌力思收了Laurel、IRO、Ed Hardy;以及被人說是“蛇吞象”的維格娜絲收購小熊維尼;

　　2.收購國內品牌;Koradior珂萊蒂爾收購CADIDL卡迪黛爾;

　　E.擴張

　　1.國外大眾品牌;優衣庫、ZARA、H&M等國外優秀品牌2016擴張速度雖有所放慢，帶著副線品牌一起擴張中國市場的主旋律一直沒變;

　　2.國內大眾品牌;海瀾之家2016年開店972家，這個開法，估計只有萬達廣場可以與之媲美了;

　　3.新興大眾品牌;新品牌一年開店過百家的也有，如EIMICHS艾蜜雪等;

　　綜上所述，2016年擴張的品牌，呈現一個共性——服務“中低收入者”顧客群，這正是“城市化進程”新居民的典型特征，幾句話總結：

　　1.新居民進城，他們的衣食娛樂帶動大眾品牌與購物中心雙雙增長;

　　2.購物中心崛起，導致中高端品牌顧客分流，加快傳統百貨衰退;

　　3.品牌顧客分流，爭搶客源導致顧客期望值越來越高，更難侍候;

　　4.顧客期望升高，迫使品牌向專業零售轉型;

　　二、"新零售"下的"品牌世界"

　　馬云先生玩了個新概念——新零售，引來業界瘋狂解讀，"新零售"只是個名詞，叫"新零售"或"真零售"都不重要，叢林還是那片叢林，我只關心活躍其間的"動物"們.

　　1.跑偏的優衣庫

　　跑偏之1——忘了初心;優衣庫從最早“提供便宜的高性價比大眾服裝”，到現在的瘋狂追逐“世界第一”，反觀ZARA則一直在“為工作女性提供時尚服飾”;

　　叔本華曾經曰過：刻意追求的東西，或許終生得不到;而你不曾期待的燦爛，反而會在你的淡泊從容中不期而至;前半句送給優衣庫，后半句適合ZARA......

　　跑偏之2——逆勢提價;優衣庫2016年提價，應該和副牌GU進入中國有關，優衣庫提價后，可以和GU形成價差，錯開顧客群，類似的事情，歐時力與5+也干過，不過是錯開色調，歐時力淺淡，5+鮮艷;

　　事實早已證明，中國顧客這么多，是可以容得下雙子星品牌的，如ONLY和VERO MODA，以及OPPO和VIVO，都是在同客群中雙星閃耀，所以GU和優衣庫完全可以走O&V之路;

　　2.中國版UNIQLO優衣庫會是誰?

　　優衣庫以平均900平方米面積，拿下5000萬/年的單店業績，源于中國市場幾乎沒有竟爭對手，將來最有可能成為“中國版優衣庫”的品牌有兩個——海瀾之家和森馬;

　　海瀾之家和森馬都可以算得上基本款品牌，而且都和優衣庫曾經的某個階段相似，兩者只需要在品類上進行擴充，就會和優衣庫更近了;

　　前幾天在朋友圈看到森馬2000平米新店的照片, 濃濃的ZARA味，感覺森馬有點跑偏了，ZARA不是美邦的未來，同樣也不是森馬的未來;

　　海瀾之家，就看你的了。。。你的了。。。

　　3.ZARA與H&M的“快時尚”一說

　　ZARA與H&M真正的可怕之處在于：快時尚

　　隨著服裝設計和終端銷售的日益密切，時至上世紀末到本世紀初，“快速時尚”被演變成為時尚服飾企業對秀場的時尚設計快速反應，并制成緊貼最新時裝潮流的產品，以低廉的幾個流入賣場，主攻主流消費者的一種銷售模式。

　　為何會快呢?一是顧客想買什么，他就賣什么;二是顧客想什么價格，他就有什么價格;這種思路，生意永遠都好做，這才是他們占穩世界第一和世界第二的根本原因;

　　如果你的品牌，每天賣出100萬件產品，你也可以搭建類似于ZARA和H&M的供應鏈體系，別把邏輯搞反了!

　　4.Gap時尚之火已熄滅?

　　Gap的高管決定追隨潮流。為了吸引變化無常的年輕人重新回到他們的商店，他們開始生產短上衣以及亮粉色褲子，連帽衫以及緊身毛衣，迷你裙還有娃娃裝禮服。他們聘請了超酷的R&B歌手梅西·格雷展開宣傳攻勢，引進了皮褲生產線，甚至在一些店鋪中播放挑逗顧客的音樂。

　　Gap曾試圖討好所有的人，但結果卻不盡人意

　　不同的中間市場已經在我們的生活中以不同的速度枯萎了。它的消失，給我們的所作所為染上了繽紛的色彩，從我們定義自身的方式到我們購買的東西，從我們看的電視節目到我們看的報紙，從我們自政客口中得來的消息到我們尋找自己搭檔的方式，市場已經形成了一個新的、奇怪的領域，每個人都想與眾不同，每件東西都是小眾的。

　　5.凡客還能轉身嗎?

　　中國服裝行業每年新增庫存200億件左右，是需要“去產能”的重點行業之一，別看奧特萊斯越開越多，天貓雙11屢破紀錄，唯品會如日中天，卻依然解決不了中國服裝行業的庫存問題;

　　唯品會的成功，正是靠庫存，唯品會解決的是庫存深度，在中國服裝行業庫存比例中，占比非常之小，解決庫存寬度與動態平衡，才能解決整個服裝行業的產能過剩;

　　現在的凡客，就如同鉆進了死胡同里的一條狗，一時半會兒出不來，曾為庫存所累的凡客重現輝煌，可能還得靠“庫存”;倘若凡客著手庫存寬度，正好和唯品會形成差異互補，此事若成，凡重回顛峰不再是癡人說夢;

　　山峰就在那里，凡客和陳年老師能否上得去? 已經不重要了，遲早有人會上去;

　　6.CK將會改頭換面?

　　Raf Simons投入了他的工作——改造Calvin Klein這一品牌，那么，問題來了：顧客會不會對Raf Simons領導下的Calvin Klein買單?

　　Philips-Van-Heusen集團為Calvin Klein設定的目標，是在2020年，全球銷售額達到100億美元。根據歐睿國際服裝和鞋類研究部門負責人Magdalena Kondej的說法，Calvin Klein的大部分收入來自于它的牛仔系列，內衣以及香水。而西蒙斯先生的專長是高級時尚，他在以上這些領域還未經考驗。近日，時裝商業評論網的一篇時評一針見血地指出了這一點：“拉夫可以在大眾時尚領域取得成功嗎?”或者換句話說，在顧客為王(和女王)的當下，消費者們會買拉夫的帳嗎?

　　Calvin Klein在梅西百貨是一個重要的銷售點，銷售的產品包括該品牌的服裝及配飾、牛仔系列、內衣、香水和家居用品。“對于我們來說，Calvin Klein是一個非常強勁的品牌，”梅西的首席營銷官Tim Baxter說。但是Raf Simons的名字能否引起梅西的顧客們的共鳴呢?

　　7.中國版“IT”何時出現?

　　設計師紛紛獨立自主、買手店如火如荼的2016年，已然具備“中國版IT”誕生的土壤，市場上最有可能的品牌是誰? N-ONE算一個;

　　出現才短短一年，已呈現勃勃生機，儼然成為眾多渠道的搶手品牌，且商場合作條件較好，憑什么? 稀有嘛;

　　好啦，老領導的馬屁拍完了，接下來要說點不好聽的了;

　　N-ONE的確是“目前最有可能”成為“中國版IT”的品牌，前提是不出什么幺蛾子才行，如果先行者一定會成為NO.1的話，那么大女裝前三應該是寶姿、白領和歌力思…….然而她們早被擠出前三;

　　所以，N-ONE能不能成為“中國版IT”，我不太關心，我比較關心成為“中國版IT”的品牌是N-ONE還是N-2,又或者N-3…….

　　三、行內專業職能變化

　　1.商品——"款價量"結構調整之路

　　中國紡織網數據顯示，中國2015年生產服裝299億件，銷售才90多億件，極低價向國外處理了80多億件，這個數據可以看出什么呢?

　　產銷率30%(90億/299億)，說明商品經營整體水平粗獷，中國商品人才奇缺;13億中國人，年購買90億件，平均7件/人/年，一季不到2件，這種消費情緒背后，說明國人購買需求未被滿足;

　　一邊是消費者沒買夠，一邊是品牌沒賣夠，什么原因? 商品經營沒以顧客為中心嘛，這一點上，ZARA與H&M是宗師級別，服裝行業將迎來較長時間的“款價量”結構調整之路;

　　a).款——"后彩色"時代

　　國內有2、3個品牌做過24色多彩T恤，如果沒記錯的話，是佐丹奴、班尼路和七匹狼，這些不符合國人膚色與穿著習慣的色彩，產銷率如何?

　　你只需在人流量集中的公共場合隨手拍幾張照片(如下圖)，數數穿彩色、基本色和花色的人數，你會發現穿彩色的人數不足10%，當然啦，奧運會等體育場所除外;

　　國內品牌店鋪，彩色產品較以前少了許多，不少新晉品牌店內甚至只能看到1個彩色，這就是所謂的“后彩色時代”

　　b).價——“交叉比率”時代

　　我不打算解釋什么是交叉比率，僅以優衣庫中國為例，149元的襯衫，毛利率高且周轉快，除襯衫外，優衣庫還有很多產品標價149元，在日本本土這個數字是1990日元;

　　品牌提價與降價，必然會分析交叉比率，重視數據的優衣庫，竟然在2016年憑感覺提價，最后大規模降價來擦屁股，

　　這件事告訴我們，數據就是上帝的手稿，最不濟也能當手紙用;國內服裝定價，分析交叉比率的品牌不多，不多，不多......

　　c).量——動態平衡時代

　　制造業最怕什么，最怕的就是庫存積壓。而在眾多的制造業中，服裝行業對這一點感悟頗深。服裝行業緊跟時尚潮流，而時尚圈的流行變化與消費者需求標準完全是“看心情”。可是在傳統的服裝供應鏈必須提前3-6個月下單，每次下單數量巨大，至少是千件起訂。這樣的模式導致了服裝零售批發商必須大量積壓庫存，進而進入現金流周轉困難的情況，這只是服裝行業面臨的巨大風險之一，還有一種“痛到說不出”的情況是，要對于市場作出6個以后的流行預測，許多服裝品牌端都難以把控時下流行趨勢，囤積了半年的服裝，到市場發現已經過時了，沒辦法只能打折出售，壓縮自己的利潤空間。

　　庫存問題是始終困擾服裝行業的核心問題，誰能解決這個問題，誰就是服裝供應鏈的領頭羊。

　　最后說一句，商品經營(MD)的“款價量”結構調整時代才剛剛開始

　　2.空間規劃——“Ochirly歐時力”的模仿者成功了嗎?

　　十年前，Ochirly歐時力大熱(下圖)，其店鋪形象模仿者大批出現，白色光面貨架大熱;

　　十多年過去了，當初模仿Ochirly歐時力的眾多品牌，沒有一個能和Ochirly歐時力平起平坐，他們連自己都沒搞懂(見自己)，何談看懂歐時力(見天地);

　　Ochirly歐時力的那一代店鋪形象的核心優勢，是空間規劃(SD)，暢銷區均被合理利用，且沒有滯銷區(死角)，更換新形象后的Ochirly歐時力，依然將這一核心優勢給傳承了下來;

　　整個服裝行業來看，能做到全國店鋪“360度無死角”的品牌沒幾個，歐時力公司(赫基集團)占了一半;當然啦，他們的短板也很突出，比如說陳列，在此不做詳細解讀;

　　3.模式——全自營模式的命門在哪?

　　近兩年，某些品牌為了各種目的，紛紛擴大自營店鋪比例，再加上某些“同行”宣揚“中間環節消失”，讓有些加盟商人人自危，部分品牌真的"過河拆橋";

　　殊不知，中國版圖之大(960萬平方公里)，和整個歐洲44國面積(1016萬平方公里)相近，試問誰能將自營團隊建到全國?，做到又能維持多久? 成本之大能否承受?

　　所以，全自營模式，極少有品牌能夠駕馭，中國古代的大秦帝國就是全自營模式，配備有大量的自營團隊統一管理，換到秦二世就黃了，什么原因? 老板嘛!

　　歷史上的周朝為“代理商模式”，持續了近800年，后來被“代理商”秦始皇接管，改為“全自營模式”后，15年玩完;后面的大漢王朝又改為直營+代理模式，省代鬧事(七王之亂)后，又收回自營;職業經理人自創品牌的李唐王朝，全自營模式后來也放了代理(節度使)......

　　研究發現，全自營模式對老板的要求最高，老板就是全自營模式的命門，老板靠譜了，什么模式都玩得轉;老板稍稍不著調，那就別折騰了;

　　所以，省代并不會在中國消失，而那種"只會賺差價"的省代才會消失，專業成長就成了省代們以后的終極命題;

　　中國經濟新常態下，國內經濟整體下行，在這種全國通貨緊縮的情況下，服裝制造業的企業家們更應該堅定初心，為客戶提供價格最低的放心省心的“服裝柔性供應鏈服務”，為消費者提供質量信得過的服裝產品，為工人、匠人謀求利益和發展。萬眾創新，實業興邦，未來，需要更多“辛巴達式”的供應鏈創新企業，為服裝行業及從業者付出心血、做出貢獻。